Προτιμήστε τα κρυφά ταλέντα από τα αστέρια του οργανισμού και εντοπίστε έγκαιρα τους κρίσιμους συμμάχους.

Η ευέλικτη μεθοδολογία (agile methodology) υιοθετήθηκε πρώτη φορά το 2001 από τον κλάδο ανάπτυξης λογισμικού, καθώς, σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, επέτρεπε στις ομάδες έργου να προχωρούν πολύ γρήγορα από τον σχεδιασμό στην παραγωγή και στην παράδοση ενός υπο-προϊόντος στον πελάτη και στη συνέχεια, με βάση τη δική του ανάδραση, να το βελτιστοποιούν και να το εξελίσσουν ταχύτατα, σύμφωνα με τις ανάγκες του. Αυτές οι ομάδες έργου είναι διατμηματικές και έχουν ελευθερία λήψης αποφάσεων ώστε να φέρνουν γρήγορα αποτελέσματα. Το agile είναι ένας εξαιρετικός τρόπος, προκειμένου μια επιχείρηση να ανταποκρίνεται πιο γρήγορα από τον ανταγωνισμό στις αλλαγές και να αναπτύσσει καινοτόμα, υψηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες.

Καθώς οι διαρκείς αλλαγές και η ασάφεια χαρακτηρίζουν πλέον το επιχειρηματικό περιβάλλον σε κάθε κλάδο της οικονομίας, η agile μεθοδολογία εφαρμόζεται όλο και περισσότερο από τις επιχειρήσεις, αν και με περιορισμένη επιτυχία. Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποίησαν σε agile έργα εταιρειών σε βάθος αρκετών ετών, οι καθηγητές των Babson College και Harvard Law School, Rob Cross, Alia Crocker και Heidi K. Gardner αντίστοιχα, διαπίστωσαν ότι πολλές πρωτοβουλίες agile που εφαρμόζονται σε μεγάλη κλίμακα στις επιχειρήσεις όχι μόνο δεν πετυχαίνουν τους στόχους τους, αλλά βλάπτουν τον οργανισμό, αφού χάνουν κρίσιμες προθεσμίες, καθυστερούν την ανάπτυξη του προϊόντος, οδηγούν σε burnout των μελών της ομάδας και σε απώλεια κρίσιμου ταλέντου ή δημιουργούν εσωτερικές διχόνοιες. Σχεδόν το 90% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσε ότι δυσκολεύεται πολύ να εφαρμόσει την ευέλικτη μεθοδολογία ευρέως στον οργανισμό, παρότι σε έργα μικρής κλίμακας είχε δουλέψει με επιτυχία.

Για ποιους λόγους ναυαγούν σε τόσο μεγάλο ποσοστό οι agile πρωτοβουλίες; Στο άρθρο τους «For an agile transformation, choose the right people» στο τελευταίο τεύχος του Harvard Business Review, οι Cross, Crocker και Gardner απαντούν σε αυτό το ερώτημα. Αξιοποιώντας τη μεθοδολογία organizational network analysis, η οποία καταγράφει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι συνεργάζονται επίσημα και ανεπίσημα μέσα στην επιχείρηση, οι ερευνητές μίλησαν με περισσότερους από 100 ηγέτες και 30.000 εργαζόμενους σε 140 επιχειρήσεις. Έτσι, κατέληξαν ότι οι παραδοσιακές πρακτικές για τον σχεδιασμό, τη στελέχωση και την εκτέλεση των agile έργων δεν έχουν πρακτική εφαρμογή όταν ο μετασχηματισμός αφορά όλο το εύρος του οργανισμού.

ΤΙ ΚΑΝΟΥΜΕ ΛΑΘΟΣ
Στις σημαντικές στρατηγικές πρωτοβουλίες της επιχείρησης, τρία τυπικά λάθη υπονομεύουν τις ευέλικτες ομάδες ήδη από το ξεκίνημα.
1. Στελέχωση της agile ομάδας μόνο με τα «αστέρια» της επιχείρησης: Το πρόβλημα με τα κορυφαία ταλέντα της επιχείρησης είναι ότι εμπλέκονται ενεργά σε πολλά έργα και δίκτυα σχέσεων που είναι κρίσιμα για την εκτέλεση των υφιστάμενων έργων της εταιρείας. Συνεπώς, δεν είναι εύκολο ή απλό να απεμπλακούν από τους προηγούμενους ρόλους τους. Ακόμα και αν απαιτείται να αφιερωθούν εξολοκλήρου στον στόχο της agile ομάδας, θα τους αναζητούν διαρκώς για υποστήριξη οι συνεργάτες και οι υφιστάμενοί τους, συνήθως ανεπίσημα. Ο αριθμός και το εύρος των απαιτήσεων στις οποίες καλούνται να ανταποκριθούν τα αστέρια, συμπληρωματικά με το agile έργο, σπάνια αναγνωρίζονται ή καταγράφονται. Όπως διαπίστωσαν οι ερευνητές, συχνά τα άτομα αυτά δουλεύαν παράλληλα σε 10 ή περισσότερα έργα, τα οποία όμως δεν εμφανίζονταν επίσημα στα timesheets. Ο κίνδυνος της εξουθένωσης ή/και της αποτυχίας λόγω του υπερβολικού φόρτου εργασίας είναι πολύ μεγάλος.

2.Απόσταση της ομάδας από τον υπόλοιπο οργανισμό, ώστε να μη «μολυνθεί» ο τρόπος σκέψης της από το status quo: Η αντίληψη αυτή είναι αρκετά διαδεδομένη (και λόγω της προσέγγισης του Clayton Christensen για την καινοτομία). Σίγουρα, μια agile ομάδα χρειάζεται να λειτουργεί με αυτονομία, χωρίς υπερβολικό έλεγχο, γραφειοκρατικές διαδικασίες και παρεμβάσεις που θα καθυστερήσουν το έργο της. Από την άλλη πλευρά, ούτε η απομόνωση λειτουργεί ευεργετικά. Οι agile ομάδες σπάνια διαθέτουν στους κόλπους τους όλες τις ικανότητες που απαιτούνται για την ανάπτυξη και την υλοποίηση ενός νέου έργου. Είναι πολύ πιο πιθανό να χρειαστούν εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία από διάφορα τμήματα της επιχείρησης για να αντιληφθούν τη γενική εικόνα και τα ευρύτερα προβλήματα, να κατανοήσουν τις διαφοροποιήσεις ανάλογα με τις γεωγραφικές περιοχές και τις κατηγορίες πελατολογίου ή να κάνουν ορθές εκτιμήσεις για τις επερχόμενες αλλαγές στην αγορά. Επιπλέον, είναι ζωτικής σημασίας να συνεργαστεί από νωρίς η agile ομάδα με τους βασικούς stakeholders της επιχείρησης, ώστε να λαμβάνει έγκαιρα εγκρίσεις σε αιτήματα για παροχή πόρων και σε σχέδια υλοποίησης.

3. Στελέχωση μόνο με μέλη που αφιερώνουν το 100% του χρόνο τους στην agile ομάδα: Το σκεπτικό εδώ είναι ότι η απόλυτη δέσμευση των μελών της ομάδας είναι απαραίτητη, προκειμένου να ανταποκριθούν σε ένα τόσο εντατικό πρόγραμμα καθημερινών συναντήσεων και συχνών sprints, παραμένοντας επικεντρωμένοι στην επίτευξη των βασικών στόχων. Παρόλα αυτά, η εν λόγω προσέγγιση δεν είναι ρεαλιστική, τουλάχιστον όχι για όλα τα μέλη της ομάδας. Κάποια έργα απαιτούν τη συμμετοχή εξειδικευμένων στελεχών, τα οποία όμως δεν είναι εφικτό – ή και απαραίτητο- να αποσυρθούν από τα τρέχοντα καθήκοντά τους για να απασχοληθούν εξολοκλήρου στην agile ομάδα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ένας δικηγόρος από τη διεύθυνση κανονιστικής συμμόρφωσης, ο οποίος μπορεί να δώσει χρήσιμες κατευθύνσεις για την ασφαλέστερη τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά, ή ένα μέλος της ομάδας κυβερνοασφάλειας που θα κατευθύνει την ομάδα για την προστασία δεδομένων και την αντιμετώπιση απειλών.

ΠΩΣ ΘΑ ΤΟ ΑΛΛΑΞΟΥΜΕ
Η έρευνα αποκάλυψε τις δύο βασικές αρχές στις οποίες οι επιχειρήσεις μπορούν να βασιστούν προκειμένου να στελεχώσουν τις agile ομάδες τους με τα σωστά άτομα και να τους αναθέσουν τους κατάλληλους ρόλους.

1. Στελέχωση της ομάδας με «κρυφά ταλέντα»: Για όλους τους λόγους που αναφέρθηκαν παραπάνω, οι επιχειρήσεις δεν θα πρέπει να υποκύψουν στον πειρασμό και να αναθέσουν τους πιο κρίσιμους ρόλους της ομάδας στα αστέρια της επιχείρησης. Αντίθετα, οι ερευνητές προτείνουν να απευθυνθούν στα κρυφά ταλέντα του οργανισμού, σε λιγότερο αναγνωρισμένα στελέχη δηλαδή, τα οποία όμως διαθέτουν τις ικανότητες και τις επαφές που χρειάζονται μέσα στον οργανισμό για να φέρουν εις πέρας τον ρόλο τους. Τα άτομα αυτά έχουν περισσότερο διαθέσιμο χρόνο να αφιερώσουν στην agile ομάδα. Επιπλέον, είναι λιγότερο εμποτισμένα με την κουλτούρα της επιχείρησης από ό,τι τα αστέρια, άρα είναι πιθανότερο να φέρουν στο τραπέζι αέρα ανανέωσης, που αποτελεί απαραίτητο στοιχείο κάθε agile έργου. Τέλος, επιλέγοντας λιγότερο προφανή άτομα για τη στελέχωση αυτών των εξαιρετικά προβεβλημένων ομάδων, οι επιχειρήσεις ενδυναμώνουν τη δεξαμενή ταλέντων τους. Σε κάθε περίπτωση, μπορούν πάντα να αξιοποιήσουν κάποια αστέρια ως εξωτερικούς συνεργάτες για ad hoc, ανεπίσημη υποστήριξη.

2. Εντοπισμός των σημαντικότερων παικτών εκτός της ομάδας: Τα περισσότερα agile έργα απαιτούν περιστασιακά υποστήριξη από εξειδικευμένα στελέχη εκτός της βασικής ομάδας έργου. Ο εντοπισμός των κατάλληλων ανθρώπων για συμβουλευτική υποστήριξη δεν είναι απλή υπόθεση. Από την έρευνα προκύπτουν τρεις κρίσιμες κατηγορίες επαφών, τις οποίες πρέπει να επιδιώξει να χτίσει κάθε agile ομάδα:
Οι μεσάζοντες (brokers), οι οποίοι βρίσκονται στη διασταύρωση μεταξύ διαφορετικών σιλό της επιχείρησης (επιχειρηματικές μονάδες, υπηρεσίες, λειτουργίες) και επηρεάζουν δραστικά τη διάδοση ιδεών και την υιοθέτηση σχεδίων. Δεν διαθέτουν υποχρεωτικά θεσμοθετημένο ρόλο μεταξύ των σιλό, ωστόσο μιλούν τη γλώσσα τους και μπορούν να ανοίξουν το δρόμο στην agile ομάδα για νέες ιδέες, εξοπλισμό ή χρηματοδότηση, στα οποία δεν έχουν άμεση πρόσβαση τα μέλη της ομάδας.
Οι κεντρικοί σύνδεσμοι (central connectors) μιας επιχειρηματικής μονάδας ή λειτουργίας που σχετίζεται με το agile έργο. Χωρίς να διαθέτουν υποχρεωτικά ανώτερες ηγετικές θέσεις, τα άτομα αυτά γνωρίζουν πολύ βαθιά το αντικείμενό τους και έχουν κεντρικό ρόλο και μεγάλη επιρροή στη μονάδα τους. Η υποστήριξή τους από την αρχή του έργου είναι κρίσιμη γιατί τη δική τους στάση θα ακολουθήσει και όλη η μονάδα τους.
Οι εμπειρογνώμονες (domain experts), οι οποίοι διαθέτουν πολύ εξειδικευμένη γνώση (επιστημονική, τεχνική, σχεδιαστική κ.ά) που χρειάζεται η agile ομάδα προσωρινά για την έγκαιρη αντιμετώπιση συγκεκριμένων προκλήσεων.

Συμπερασματικά, η ευέλικτη μεθοδολογία μπορεί να επιταχύνει την ανάπτυξη προϊόντων και τη βελτίωση διαδικασιών, καθώς και να κινητοποιήσει τους πιο πολύτιμους εργαζόμενους της επιχείρησης, συμβάλλοντας έτσι στη μακροπρόθεσμα επιτυχημένη πορεία της. Οι agile ομάδες, όμως, δεν αποτελούν αυτόνομες οντότητες, αλλά αναπόσπαστο κομμάτι του οργανισμού. Αν οι ηγέτες των επιχειρήσεων αντιληφθούν αυτή την πραγματικότητα, μπορούν να τις διαμορφώσουν έξυπνα, αξιοποιώντας στο έπακρο τα ταλέντα εντός και εκτός των ομάδων.

Πηγή:
Rob Cross, Heidi K. Gardner, Alia Crocker, “For an Agile Transformation, Choose the Right People”, Harvard Business Review, τεύχος Μαρτίου-Απριλίου 2021